TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE COMUNICACIÓN SOCIAL
ADMINISTRACIÓN, GESTIÓN Y GERENCIA
8 “D”
LEONARDO INTRIAGO SOLÓRZANO
ENSAYO


En nuestra cotidianidad, ya sea en las distintas áreas en las cuales nos desenvolvemos los seres humanos, siempre tendemos a aborrecer todo lo que está en desorden, es decir, que no mantiene una simetría que a la postre nos brinde una armonía en cualquier ambiente de nuestro acontecer, sin embargo hay quienes dicen vivir bien en un desorden, si bien es cierto sienten un placer el estar en escenarios asimétricos, pero su entorno es poco agradable porque no se siente una armonía.
Es así como a partir de aquello estudiaremos todo lo que concierne a la “teoría de la organización”, dentro del área de la administración, para entenderlo desde una perspectiva teórica.

“Un papel organizacional que tenga significado para las personas debe incluir 1) objetivos verificables, 2) una idea clara de los principales deberes y actividades y 3) un área sobreentendida de discrecionalidad o autoridad para que las personas que cumplan una función sepa lo que puede hacer para lograr metas.
En este sentido se piensa en la organización como 1) la identificación y clasificación de las actividades requeridas, 2) el agrupamiento de las actividades necesarias para lograr objetivos, 3) la asignación de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y 4) las medidas para coordinar horizontalmente y verticalemten una estructura organizacional”

Por su parte otros definen a la organización como, “instituciones en las que las personas se unen en sus esfuerzos, realizando tareas complejas, para lograr objetivos comunes (individuales y colectivos). Las personas pueden realizar por sí solas actividades complejas. De ahí la importancia de las organizaciones. El hecho de trabajar coordinados entre sí para unos objetivos comunes no impide que las personas, dentro de la organización, busquen objetivos individuales” .

¿Qué es la Teoría de la Organización?
Una teoría consiste en analizar un fenómeno y explicarlo, intentar comprender las causas de ese fenómeno, lo cual nos sirve para intentar mejorar la realidad. Una buena teoría es muy útil y práctica. La definimos como una serie de conceptos y principios que describen y explican el fenómeno de las organizaciones. Por ello, han de ser aplicables a cualquier situación y momento.
Se desarrollan de dos formas:
1. Mediante la experiencia: observando los fenómenos, reflexionando sobre ellos, y construyendo un marco.
2. Mediante la investigación: se analizan, planteando una serie de hipótesis, contándolas y mejorándolas.
Nos ofrece unos puntos de referencia que nos ayudan a entender el fenómeno de las organizaciones y además, nos de unas pautas para ayudarnos en la dirección de organizaciones. Sin embargo, hay muy pocas personas que dirigen organizaciones y que no conocen la teoría de la organización.

La teoría de la organización no es una colección de datos; es una forma de pensar acerca de las organizaciones. La teoría-de la organización es una forma de ver y analizar las organizaciones con más precisión y profundidad de lo que se podría hacer de otra manera. La forma de ver y pensar sobre las organizaciones se basa en patrones y regularidades en el diseño y comportamiento organizacional.

Los académicos de las organizaciones buscan estas regularidades, las definen, las miden y las ponen a disposición del resto de nosotros. Los hechos de la investigación no son tan importantes como los patrones y puntos de vista generales del funcionamiento organizacional.


Historia
Se podrá recordar cursos de administración anterior, que la era moderna de la teoría de la administración comenzó temprano en este siglo, con el punto de vista de la administración clásica, que incluía los enfoques tanto de administración científica como de principios administrativos. La administración científica, cuyo pionero fue Frederick Taylor, afirmaba que las decisiones sobre la organización y el diseño del trabajo deben basarse en procedimientos precisos, científicos, después de un estudio cuidadoso de las situaciones individuales.

Los principios administrativos se enfocaban más en la organización total y se desarrollaban con los aportes de los prácticos de esta disciplina. Por ejemplo, Henry Fayol propuso catorce principios de administración, como que "cada subordinado recibe órdenes sólo de un superior" (unidad de mando) y "las actividades similares en una organización deben agruparse bajo un solo gerente" (unidad de dirección). La administración científica y los principios de administración eran enfoques de sistemas cerrados, que no anticipaban el ambiente incierto y los rápidos cambios que enfrentan las compañías de hoy.

Después de la teoría clásica de la administración, surgieron otros enfoque académicos. Los estudios de Hawthorne mostraban que el tratamiento positivo de los empleados incrementaba la motivación y productividad, y establecieron las bases para trabajos posteriores sobre liderazgo, motivación y administración de recursos humanos. El trabajo de los sociólogos sobre la burocracia, que comenzó con Weber, apareció en los años cincuenta y sesenta y ayudó a establecer las nociones de burocracia que se analizan en el capítulo. Las organizaciones posteriores vinieron a quedar caracterizadas como sistemas racionales, de solución de problemas y de toma de decisiones.

La administración científica, los principios administrativos y el enfoque burocrático sobre la organización parecieron funcionar bien en las décadas de los cincuenta y los sesenta. Ahora vemos que el éxito durante este periodo tuvo lugar porque las economías de Europa y Japón habían quedado destruidas por la Segunda Guerra Mundial y las compañías estadounidenses tenían todo el campo de juego para ellas.

Las organizaciones se hicieron horrorosamente sobremanejadas, con proporciones infladas de personal gerencial y profesional, que hubieran hundido a muchas organizaciones en los años setenta y ochenta, la competencia internacional de Europa y Japón significó un nido despertar. Por ejemplo, Xerox descubrió que utilizaba 1.3 trabajadores de supervisión por cada trabajador directo, mientras que su afiliada japonesa necesitaba 0.6 trabajadores de supervisión.

Para la década de los ochenta, las compañías estadounidenses habían encontrado una forma más adecuada de conducirse; AT&T eliminó 30,000 gerentes durante esa década. La fusión de Chrevron y Gulf condujo al despido de 18,000, muchos de los cuales eran gerentes. GE despidió 50,000 empleados a sueldo.34

Esa década produjo nuevas culturas corporativas que apreciaban niveles mínimos de personal, flexibilidad, respuesta rápida al consumidor, empleados motivados y preocupación por los clientes y la calidad de los productos. El mundo cambió con rapidez porque los límites corporativos se vieron modificados por olas de fusiones, muchas de ellas internacionales, y una creciente competencia internacional.

En la actualidad, el mundo y, por tanto, el mundo de los negocios, pasa por un cambio más profundo y de mayores alcances que cualquier otro ocurrido desde el amanecer de la época moderna y la revolución científica hace unos quinientos años. Así como la civilización se vio irrevocablemente modificada en la transición de las sociedades agrarias a las industriales, los nuevos hechos cambiarán la forma en que interactuamos entre nosotros y con nuestras vidas personales y profesionales. Viejas formas de organización y métodos caducos de administración son inadecuados para enfrentar los problemas nuevos en el mundo posmoderno que está surgiendo." El efecto neto del ambiente de negocios en evolución y el estudio en la evolución de la teoría de la organización es un enfoque nuevo, más flexible, sobre la administración y el uso de la teoría de la contingencia para describir y transmitir conceptos organizacionales.

Como es de conocimiento general esta teoría es nueva, porque si bien es cierto, décadas atrás las empresas no tomaban en cuenta lo importante y trascendental que puede significar una eficaz y eficiente organización administrativa, pues con el proceso de intercambio de oferta y demanda en los países de corte desarrollados como los Europeos, Norteamericanos, asiáticos, entendieron que el mundo de los negocios para que sea efectivo tiene que partir de un buen plan interno, lo que significa plantear una excelente estructuración organizacional.
Las metas organizacionales.

Las metas del Desarrollo Organizacional pueden resumirse, de manera no exhaustiva, en los siguientes grandes apartados:

 Crear en toda la organización una “cultura abierta”, orientada a la solución de problemas.
 Complementar la autoridad que comporta el papel o estatus, con la autoridad que proporciona el conocimiento y la competencia.
 Situar las responsabilidades de toma de decisiones y solución de problemas lo más cerca posible de las fuentes de información.
 Crear confianza entre personas y grupos de toda la organización.
 Hacer que la competencia sea mas pertinente para las metas del trabajo y llevar al máximo los esfuerzos cooperativos.
 Propiciar la elaboración de un sistema de recompensas en el que se reconozca, tanto el logro de las metas de la organización, como el desarrollo de las personas.
 Intensificar en las personas el sentimiento de que ellas son los dueños de los objetivos de la organización.
 Aumentar el auto-control y la auto-dirección de las personas que forman parte de la organización.

Organización Formal e Informal
Organización Formal
La organización formal significa casi siempre la estructura intencional de papeles en una empresa formalmente organizada. Sin embargo, describir una organización como “formal” no significa que hay algo inherente inflexible o indebidamente limitante en ella. Si el administrador organiza bien, la estructura debe proporcionar un ambiente en el que el desempeño individual, tanto actual como futuro, contribuya con la mayor eficacia al alcanzar las metas del grupo.
La organización formal debe ser flexible. En las organizaciones más formales debe darse cabida a la discrecionalidad para aprovechar los talentos creativos y reconocer las preferencias y capacidades individuales. No obstante, el esfuerzo individual en una situación de grupo se debe canalizar hacia las metas del grupo y de la organización .

En teoría daría la impresión que esta organización formal es la idonea, seguramente es a la que apuntan muchos administradores, sin embargo esto dependerá en gran medida de la capacidad de gestión que tenga el administrador, pues muchas veces este da poca confianza a su equipo de trabajo, es decir, que no es flexible con ellos al reconocer sus habilidades, tal vez el egoísmo laboral no permite que la organización formal marche como establece el autor. En todo caso estimo que este inconveniente se da en los países subdesarrollados donde todavía nuestra cultura laboral nos pone muchas trabas.

Organización informal
Chester Barnard, autor del clásico libro sobre administración the Functions of the Executive, considera como organización informal cualquier actividad personal conjunta sin un propósito colectivo consiente, aunque contribuya a resultados colectivos. De esta forma, las relaciones informales que se establecen en el grupo de personas que juegan ajedrez durante la hora de la comida pueden ayudar al logro de las metas organizacionales. Es mucho más fácil pedir ayuda para solucionar un problema de la organización a alguien que se conoce personalmente, aun cuando se encuentre en un departamento diferente, que a alguien que solo se conoce como un nombre en un organigrama.

PROBLEMAS CON LOS NIVELES ORGANIZACIONALES
En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que se incrementan, se precisa cada vez más de esfuerzos y recursos para su administración ya que implica administradores adicionales, personal que asista a estos y la necesidad de coordinar actividades departamentales, más los costos de instalaciones para el personal.
En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicación. Una empresa con muchos niveles enfrenta mayores dificultades para comunicar objetivos, planes y políticas a todo lo largo de la estructura organizacional de una compañía cuyo directo se comunica directamente con los empleados.
Finalmente, el exceso de departamentos y niveles complica la planeación y el control .

División organizacional: EL DEPARTAMENTO
Un aspecto de la organización es el establecimiento de departamentos. La palabra departamento indica un área, división o sucursal definida de una organización sobre la que un administrador tiene autoridad para el desempeño de actividades específicas.
Un departamento, en el sentido más común del término, puede ser la división de producción, el departamento de ventas, la sucursal de la costa occidental, la sección de investigación de mercados o la unidad de cuentas por cobrar.

ESTRUCTURA Y PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN
Para que la organización constituya un proceso se necesitan de varios elementos:
En primer lugar, la estructura debe ser reflejo de objetivos y planes, dado que las actividades se derivan de ellos. En segundo lugar, debe ser reflejo de la oportunidad con que cuenta la dirección de una empresa.
En tercer lugar, la estructura de una organización debe responder a las condiciones en la que se encuentran. Las premisas de una estructura organizacional puede ser de orden político, tecnológico, social, económico y ético.
En cuarto lugar, en la agrupación de actividades y las relaciones de autoridad de una estructura organizacional se deben tomar en cuenta las limitaciones y costumbres de los individuos.
El proceso de organización consta de los siguientes seis (6) pasos:
1. Establecimiento de los objetivos de la empresa.
2. Formulación de los objetivos, políticas y planes de apoyo.
3. Identificación, análisis y clasificación de las actividades necesarias para cumplir esos objetivos.
4. Agrupación de esas actividades de acuerdo a los recursos humanos y materiales disponibles y con la mejor manera de utilizarlos dadas las circunstancias.
5. Delegación al responsable de cada grupo de autoridad necesaria para el desempeño de las actividades.
6. Enlace horizontal y vertical de los grupos entre sí, por medio de relaciones autoridad y flujo de información

Con frecuencia, el término “organización” se usa con mucha libertad. La organización formal es la estructura intencional de papeles. La organización informal es una red de relaciones personales y sociales que ni está establecida ni es requerida por la autoridad formal sino que se produce en forma espontánea. El “tramo”de administración se refiere al número de personas que un administrador puede supervisar con eficacia. La amplitud del tramo de administración da como resultado pocos niveles organizacionales y la estrechez del mismo. No existe un número definido de personas que un administrador siempre pueda supervisar con eficacia; el número depende de varios factores fundamentales, entre estos se incluye el grado de capacitación que poseen los subordinados, la claridad de la delegación de autoridad, la claridad de los planes, el uso de estándares objetivos, la eficacia de las técnicas de comunicación, la cantidad de contacto personal necesario y el nivel en la organización.

Estructura y organización de las empresas.
La competencia existente, para la producción de más y mejores bienes y servicios, ha provocado que las ORGANIZACIONES se preocupen cada vez más, por eficientar los procedimientos administrativos, los procesos productivos y en general las estructuras ORGANIZACIONALES.

Las empresas conscientes de que el trabajo humano organizado y tecnificado es la base de la “eficiencia” en sus actividades, independientemente de la naturaleza de estas (fabriles, comerciales, universitarias, bancarias, hoteleras, gubernamentales, etc.), han puesto especial interés a la “organización” como parte fundamental del proceso administrativo.

Importancia de la organización.
La organización ha penetrado en muchas de las formas de la actividad humana, porque la mutua dependencia de los individuos y la protección contra amenazas, han fomentado una intensa actividad organizativa en la humanidad a través del tiempo. Los gobiernos, los ejércitos y las instituciones han estudiado la organización, con el fin de mejorarla ó de utilizarla mejor. La organización ha sido estudiada y son muchas sus aportaciones en el área administrativa.

Sin embargo, es de gran importancia que el acto de organizar de cómo resultado una estructura de la organización, que pueda considerarse como el marco de trabajo que retiene unidas las diversas funciones de acuerdo con un esquema, que sugiere orden y relaciones armoniosas, en otras palabras, una parte de importancia de la tarea de organizar es armonizar a un grupo de personalidades distintas.

LOS ORGANIGRAMAS
Son la representación grafica de la estructura de la organización, muestra en forma clara, precisa y su utilización es muy ventajosa porque:
• Permite conocer a todos los integrantes de la organización su ubicación y relación con los demás sectores de la misma.
• Permite conocer los niveles jerárquicos.
• Es una magnifica base para hallar problemas y solucionarlos.
ORGANIGRAMA DE FORMA VERTICAL (estructura de la empresa)

ORGANIGRAMA DE FORMA LINEAL (nivel jerárquico gerencial)


ORGANIGRAMA DE FORMA CIRCULAR (gerencias)


ORGANIGRAMA DE LA GERENCIA DE PRODUCCIÓN



ORGANIGRAMA DE GERENCIA DE COMERCIALIZACIÓN



TENDENCIAS Y DESAFÍOS
La investigación realizada en cientos de organizaciones sustenta la base de conocimientos para que IBM y otras organizaciones sean más efectivas. Por ejemplo, los desafíos que enfrentan las organizaciones en la víspera del siglo XXI son bastante diferentes de los retos de las décadas de los setenta y los ochenta, por lo que el concepto de organizaciones y de la teoría de la organización se halla en evolución. Por una parte, el mundo cambia más rápido que nunca antes. En una encuesta reciente, el enfrentamiento del rápido cambio resultó el problema más común que encaran los administradores y las organizaciones.
Los gerentes de hoy pueden desafiar supuestos y prácticas pasadas de moda para crear organizaciones dispuestas al cambio. Algunos desafíos específicos que enfrentan IBM y otras organizaciones son la competencia global, la necesidad de una renovación organizacional, ubicar su ventaja estratégica, el manejo de relaciones nuevas con los empleados, el apoyo de la diversidad y el mantenimiento de altas normas de ética y responsabilidad social.
Competencia global. Toda compañía, grande y pequeña, enfrenta una competencia internacional en su patio trasero, al mismo tiempo que afronta la necesidad de ser competitiva en los mercados internacionales. Después de que la burbuja económica de Japón estallara a principios de la década de los noventa, algunos administradores estadounidenses creyeron que las compañías japonesas dejaban de ser una amenaza. Sin embargo, los líderes japoneses reconstruyen en silencio sus compañías golpeadas por la recesión y ganan de nueva cuenta una ventaja competitiva en velocidad, calidad y eficiencia. Los administradores de hoy también tienen que ver una interdependencia global creciente, con productos, servicios, capital y recursos humanos cruzando las fronteras a un ritmo vertiginoso.
Estos días es difícil decir de qué país proviene un producto: para un norteamericano su Mercury Tracer puede venir de México y el Nissan de un vecino, de Tennessee. Una playera tipo polo de Gap puede estar hecha de tela cortada en Estados Unidos, pero cosida en Honduras. Cómase una hamburguesa all american de Burguer King y resulta que acaba de comprar un producto inglés. En el restaurante McDonald´s de Cracovia, las hamburguesas proceden de una planta polaca, parcialmente propiedad de OSI Industries, que tiene su sede en Chicago, las cebollas vienen de Fresno, California, los panes de un centro de producción y distribución cerca de Moscú y las papas de una planta en Aldrup, Alemania. A la luz de esta creciente interdependencia, empresas como IBM y Ford trabajan para globalizar sus estructuras de administración.
Renovación organizacional. Las compañías en todo Estados Unidos y Canadá enfrentan la formidable tarea de reinventarse a causa de los cambios económicos y sociales radicales que han alterado para siempre el campo y las reglas del juego del éxito de los negocios. Nunca antes tantas compañías de una gama tan diversa de industrias han llegado a encarar un desafío de esta naturaleza al mismo tiempo. Los patrones de comportamiento y actitud que alguna vez fueron exitosos, ya no funcionan y, sin embargo, apenas comienzan a surgir nuevos patrones.
Como lo expresaba un académico de la administración, "La mayoría de los gerentes de hoy tienen la sensación de que están volando en el avión al mismo tiempo que lo construyen". Una de las tendencias más novedosas en años recientes es la reingeniería, que es el rediseño radical de los procesos de negocios que pueden conducir a grandes resultados y generalmente también a grandes despidos—. Las estructuras de organización son más planas, se eliminan los mandos medios y se faculta a equipos de trabajo a tomar decisiones.
El concepto de trabajo en equipo es un cambio fundamental en la forma en que el trabajo se organiza, a medida que las compañías reconocen que la mejor forma de enfrentar los desafíos de mayor calidad, servicio más rápido y una satisfacción total del cliente es a través de un esfuerzo bien dirigido y coordinado por trabajadores motivados. En la planta de Frito-Lay de Lubbock, Texas, los miembros del equipo manejan todo, desde el procesamiento de las papas hasta el mantenimiento del equipo.
Además, el equipo tiene la autoridad para decidir contrataciones, determinar la programación de la cuadrilla de trabajo y disciplinar a los miembros del equipo que no realizan bien sus responsabilidades.
El trabajo en equipo y la delegación de facultades a los empleados empowerment son elementos claves en compañías que están cambiando hacia lo que ha recibido el nombre de organización de aprendizaje, una organización en que todo mundo participa en la identificación y solución de problemas, lo que permite a la organización experimentar, mejorar e incrementar en forma continua su capacidad de trabajo. El comportamiento y actitudes cambiantes de los empleados son una clave para la renovación continua de la organización que se requiere en el mundo rápidamente cambiante de hoy."

Las innovaciones tecnológicas en el campo de la informática y de las telecomunicaciones están realizando una gran transformación, tal vez la revolución más grande de nuestro siglo, en cuanto que transforman dos dimensiones de la existencia humana: el espacio y el tiempo. Esta transformación abarca la estructura de las organizaciones, las relaciones entre éstas y el entorno, rediseña la organización del trabajo y redefine las relaciones tanto de trabajo como las industriales. El gran cambio implica una descentralización del trabajo y un ahorro en el tiempo de trabajo. En este caso, hablar de transformaciones organizacionales significa hablar de transformaciones técnicas, económicas y sociales.
El primer cambio debido a la introducción de nuevas tecnologías, marca el tránsito de las organizaciones burocráticas, rígidas, a organizaciones descentralizadas y de la red. Hoy la palabra clave es networking, es decir crear relaciones de red que comprendan las modalidades organizacionales entre las empresas y dentro de éstas. En recientes estudios sobre organización, se da una nueva imagen de la empresa como una unidad institucional inmersa en redes múltiples de relaciones transnacionales. Es cada vez más claro que el comportamiento de una empresa no se puede explicar haciendo únicamente referencia a acciones y políticas definidas en el interior de la empresa misma, sino que es necesario remitirse a la estructura intra e interorganizacional. Esto lleva a abandonar una concepción típicamente microeconómica de la empresa a favor de una concepción institucional.

El Modelo Occidental.
El modelo usado por los directores estadounidenses y europeos se concentraba en el problema del enfrentamiento de estrategias sosteniendo entre los muchos negocios o funciones de una empresa.
Este modelo decía que las empresas deben restringir sus ambiciones de tal manera que correspondan a los recursos disponibles, que deben buscar ventajas inherentemente sostenibles y que deben buscar nichos que no hayan sido ocupados por sus competidores más fuertes.
Este modelo se caracteriza por:

 Empleo a corto plazo.
 Proceso rápido de evaluación y promoción
 Carreras especializadas
 Proceso individual de toma de decisiones
 Responsabilidad individual
 Interés segmentado
 Están presentes todas las disfunciones

El Modelo Oriental.
Este modelo se caracteriza por:

 No radica en lo adecuado de las estrategias, sino se dirige a encontrar una respuesta al problema de cómo maximizar los recursos escasos con el objetivo de alcanzar metas aparentemente inalcanzables.
 Es importante la necesidad de acelerar el aprendizaje de la organización de tal manera que la empresa pueda crear ventajas a mayor velocidad que sus competidores.
 La pesada herencia del Taylorismo.

Solemos olvidar que las Ciencias Organizacionales nacieron con Taylor, el hombre que racionalizó el trabajo. Llevó mucho tiempo a esta disciplina hacerse un lugar, y aún hoy, para muchos problemas prácticos, todavía recurrimos a esta herencia, particularmente pesada, de su fundador. Taylor fue el primero en poner racionalidad a un universo dominado por el empirismo y la acumulación de prácticas y reflejos tradicionales. Su aporte fue innovador en el marco de las nuevas ideas que se estaban formulando en su época, y significó un alivio a las tensiones de una estructura de comandos jerárquica, al proponer una “administración de las cosas” basada en la razón y alejada de las prácticas de dependencia que paralizaban muchas organizaciones.
Su idea se basaba en un razonamiento simple: con un objetivo fijo debe ser posible encontrar una mejor manera - una única mejor manera - de cumplir con ese objetivo. Ya no eran comandos humanos arbitrarios los que debían ser ciegamente seguidos; en cambio, la racionalidad en sí misma fue establecida por los ingenieros. Tal modelo de organización no se oponía a la ética; en teoría, era la encarnación de la ética. Sin embargo, presentaba una dificultad insalvable que no fue inmediatamente reconocida. ¿Quién define el objetivo? Todas las decisiones subsiguientes dependen de esta pregunta. En un sistema jerárquicamente organizado, el objetivo depende de otros objetivos y decisiones, y las decisiones pertinentes son todas hechas en la cima de la pirámide organizacional. Esto significa que la gran mayoría de los hombres se encuentra relegado a obedecer la voluntad de otros. Incluso si los hombres que se encuentran en la cima fueran elegidos democráticamente, se encuentran enfrentadas a la cruda luz de la razón, la cual les permite menos negociación que el tradicional arbitraje hecho por el jefe. Ciertamente, dijo Lenin, el cocinero debe estar interesado en los asuntos del estado, pero de hecho, lo que le interesa no son las circunstancias que lo mantienen atorado en un estado de inferioridad, sino su cocina.






CONCLUCIÓN

Como quedó establecido al inicio de este ensayo la organización ya no solo quedó como un simple concepto donde predomine la formulación de una estructura jerarquizada, con objetivos, misión y visión planteada, sino que en la era actual donde la tecnología cada vez más es más agresiva e innovadora, la organización pasó a convertirse en una teoría, porque ese fenómeno llamado “competencia” pasó a ser un objeto de estudio, que lógicamente toda esta actividad científica involucra mucho análisis de pensamiento.

Las dos últimas décadas serán definidas como las décadas de la competitividad, los países desarrollados incrementaron sus herramientas de trabajos, como también sus fuerzas de trabajo, pero estos sabían que ante tanta competitividad no había forma de realizar un trabajo individualizado, sino más bien, esa concepción dio un giro y las empresas como instituciones adhirieron a sus planes de trabajo y como filosofía empresarial e institucional el trabajo en equipo, diseñando una estructura jerarquizada sólida y donde todos cumplan con sus labores, donde la comunicación deje de ser vertical y se convierta en transversal. Una organización donde todo el componente humano cumpla con las expectativas del gerente.

En todo caso, la organización es uno de los pilares fundamentales en toda empresa, sin el bosquejo de un eficaz plan organizativo, donde se respeten los organigramas jerárquico, y donde la comunicación sea eficaz con seguridad las empresas tendrán éxito.

Para finalizar considero que las características culturales influyen mucho en lo que tiene que ver a las disciplinas organizativas, pues es fácil identificar a empresas internacionales sobre todo las de EEUU, Europa y parte de Asia, donde su filosofía organizacional no se desvía nunca, mas sin embargo en los países del sur continente particularmente los que aun somos considerados tercer mundistas, nos quedamos con esa etiqueta, ya que no ponemos de nuestra parte para cambiar la historia y que nuestras empresas tengan una estructura distinta, donde podamos competir a nivel internacional y poder posesionarnos en el mercado del primer mundo.







BIBLIOGRAFÍA

 http://www.monografias.com/trabajos36/teoria-organizacion/teoria-organizacion.shtml

 KOONTZ, Harol, Administración, Décima edición, McGraw Hill, México, 1994


 http://www.gestiopolis1.com/recursos7/Docs/ger/teoria-de-la-organizacion-y-su-administracion.htm