Escuela de Calidad Total

ESCUELA DE CALIDAD TOTAL
LA PRODUCCIÓN FLEXIBLE



La Producción flexible

Al finalizar el siglo xx se difundió en el ámbito mundial una nueva forma de organizar la producción contraria a la organización del trabajo generada por la producción en masa. A esta nueva forma de producir se le conoce como producción flexible o esbelta y se caracteri¬za por tener nuevas formas de organización dentro y fuera de la empresa que incluye una nueva perspectiva del cliente, del medio externo y de los trabajadores.
La empresa busca comprender y satisfacer las necesidades del cliente. Los proveedo¬res o subcontratistas tienen una relación estrecha con la empresa. Se establecen cerca de las plantas a las que abastecen para reducir los costos de transporte y mantener sus inventa¬rios en cero, son asesorados para adquirir tecnologías.
La producción flexible se originó en Japón a finales de la década de los años 50 en la fábrica de producción de automóviles Toyota La empresa tenía la necesidad de produ¬cir pequeñas cantidades de muchos modelos de autos para un mercado incipiente, por lo que tuvo que encontrar la manera de fabricar vehículos de bajo costo y lograr utilidades con la producción en pequeña escala y muy diferenciada.

• En 1947 se adoptaron las innovaciones técnico-organizativas de la industria textil ja¬ponesa en la industria automotriz. La innovación consistió en confiar a un mismo obrero la operación simultánea de varias máquinas.


• En 1949 hubo una grave crisis financiera que obligó a redefinir métodos de produc¬ción y disminuir personal. Una huelga generó el despido de 1600 obreros, y posterior¬mente se inició la Guerra de Corea, lo que trajo como consecuencia pedidos masivos de vehículos.

• En 1950 se copiaron técnicas de administración del sistema de reabastecimiento de los supermercados de Estados Unidos. Esto es el Kan-Ban que consistía en producir justo lo necesario y hacerlo justo a tiempo.

• A partir de 1962 el método Kan-Ban se impuso a los subcontratistas y proveedores.



Para que se pudiera establecer el Kan-Ban en el ámbito nacional, se constituyó un pacto de gobernabilidad en el que se estableció el empleo de por vida, salario según la antigüedad y un sindicalismo que debía cooperar con la empresa.

A continuación se identifican las más importantes innovaciones organizativas que se dieron en Japón en los años 50:


• Autoactivación: Dotar de cierta autonomía a las máquinas automáticas para que detuvieran la producción en caso de funcionamiento defectuoso, para evitar los desperdicios.

• Pérdida de especialización; polivalencia obrera. La manipulación o la vigilancia simul¬tánea de varias máquinas permitió maximizar las tasas de ocupación de herra¬mientas y de hombres. Se introdujo en las funciones de los obreros el diagnóstico, reparación y mantenimiento del equipo de tra¬bajo, y también funciones de control e inspección de la calidad mientras realizaban su trabajo.

• La necesidad de cambiar rápidamente las herramientas para producir diferentes modelos llevó a diseñar módulos con herramientas estandarizadas que se podían cambiar fácilmente. Esta práctica fue muy importante porque permitió ajustar rá-pidamente la producción a las especificaciones de un producto nuevo. Éste fue le origen de las nuevas plataformas de producción de automóviles en donde se pue¬den producir varios modelos con relativa facilidad.

• Al finalizar el siglo, las innovaciones organizativas y el desarrollo tecnológico cambia¬ron la organización industrial y llevaron a una nueva forma de producción, en donde la calidad y la reingeniería de procesos se volvieron conceptos indispensables.

Concepto de la Calidad Total

El interés por la calidad apareció en el mundo con la producción de bienes, pero fue dentro del modelo de producción flexible cuando la administración para calidad¬ (hacer las cosas bien desde la primera vez) adquirió gran importancia.

El concepto y la práctica de calidad han cambiado con el transcurso del tiempo: ini¬cialmente se tenía el control de calidad por el operador y el supervisor; posteriormente se desarrolló la inspección del control de calidad, el control estadístico de la calidad, el ase¬guramiento de la calidad, el control total de la calidad y finalmente la administración 'para la calidad.
El control de calidad por inspección se desarrolló durante la Primera Guerra Mundial.


Después de la Segunda Guerra Mundial, el trabajo del departamento de inspección fue insuficiente debido a la cantidad de productos que se manufacturaban. El control estadísti¬co de la calidad se enfocó al proceso y a dar retroalimentación al sistema para eliminar errores. En la década de los 50 Edwards Deming y Kaouru Ishika'wa tuvieron mucho éxito al introducir en Japón las prácticas de control estadístico de la producción.

Hay muchos autores que han escrito sobre administra¬ción para la calidad, pero los pioneros son Edwards Deming, Philip Crosby, Joseph Juran y Kaouru Ishikawa.


Principios de la Calidad.

Los Principios de la calidad se pueden definir como: bases, pasos o fundamentos que sirven para guiar todas las acciones encaminadas al mejoramiento continuo. Por lo que Deming y Crosby proponen 14 principios respectivamente para la planeación, implementación y operación de un programa exitoso en el mejoramiento de la calidad.
VI.3. 14 Principios de Deming:
1. Crear y difundir entre los empleados una declaración de la misión. La dirección debe de mostrar constantemente su compromiso con esta declaración. Deming dice que la definición empieza y termina teniendo como eje al cliente o usuario.
2. Adoptar la nueva filosofía de la calidad, la alta dirección y todos como parte de la cultura organizacional. Deming dice “… no podemos aceptar más los niveles afectados de errores (defectos), material no adecuado para el trabajo, personas que no saben cuál es su trabajo y que tienen miedo de preguntar, daños por manipulación, métodos anticuados de formación para el trabajo, supervisión inadecuada e ineficaz, alta rotación de directivos…”
3. Redefinir el propósito de la inspección y de la autoridad, para el mejoramiento de los procesos. La inspección cien por ciento rutinaria, para mejorar la calidad equivale a planificar los defectos, confirmando que el proceso no tiene la capacidad requerida para cumplir las especificaciones.
4. Fin a la práctica de adjudicar las compras sólo sobre la base de la meta del precio. Deming convoca a las organizaciones a avanzar hacia un proveedor único para cada insumo.
5. Mejorar constantemente los procesos de producción y de servicios. En una organización cada actividad, tarea y cada operación son parte de un proceso y sólo comprendiendo el rol que cada uno de ellas cumple en la estrategia de servicio al cliente o usuario, se podrá mejorar el producto.
6. Instituir el entrenamiento (para el desarrollo de habilidades y cambio de actitudes) con base en un sistema y en las necesidades. Especialmente a aquellos que están directamente involucrados, para que puedan reconocer cuando el sistema está bajo control, o cuándo esta saliéndose de control.
7. Enseñar e instituir el liderazgo para la mejora continua. Se necesita un nuevo liderazgo: de un director de hombres, aun director de equipos, de policías a entrenadores, el liderazgo en no dirigir a través del miedo, sino mediante la confianza mutua.
8. Desechar el miedo
Nadie puede dar lo mejor de sí a menos que sienta seguro, esta palabra procede del latín, de se, sin, y curo, preocuparse es tener miedo, seguro significa sin miedo, no tener miedo de expresar las ideas, no tener miedo de hacer preguntas. El miedo toma varias formas, el denominador común del miedo es el daño ocasionado de un individuo a otro.

Existe un resistencia al nuevo conocimiento ya que las personas tienen miedo al conocer o demostrar algo nuevo. Los negocios nuevos, para la exportación o para el mercado interior, proceden de la investigación básica, seguida por el desarrollo de nuevos niveles de calidad y de nuevos productos, esta investigación básica para que sea eficaz necesita ser influida por los conocimientos.

9. Derribar las barreras entre las áreas del staff
El personal de investigación, diseño, compra de materiales, ventas y recepción de materiales debe conocer los problemas surgidos con los diversos materiales y especificaciones de producción y montaje, de otro modo, habrá pérdidas en producción debido a la necesidad de reprocesar, causada por haber intentado utilizar materiales inadecuados.

El trabajo en equipo es muy necesario en todas las compañías , hace que una persona compense con su fuerza la debilidad de otra, y que todo el mundo aguce su ingenio para resolver las cuestiones.

10. Eliminar los eslogans, exhortaciones y metas para la mano de obra
Eliminar las metas, eslogans, exhortaciones y carteles piden a la gente que aumente la productividad, el efecto inmediato de una campaña de carteles, exhortaciones y promesas bien puede ser una mejora efímera de la calidad y productividad, debido al efecto de eliminar algunas causas especiales obvias. Con el tiempo, la mejora se detiene o incluso se invierte. Al final se reconoce que la campaña ha sido un engaño. La dirección tiene que aprender que la responsabilidad de mejorar e sistema es suya a partir de este momento, y, desde luego, la de eliminar cualquier causa especial que se detecte por medio de los métodos estadísticos.

11. a) Eliminar los cupos numéricos para la mano de obra
A veces se conoce a los cupos numéricos para los trabajadores por horas como la medida del trabajo diario: también se les conoce como índice, o como estándares de trabajo. Naturalmente, el interventor (o contable) tiene que tener a mano la predicción de los costes. Entonces este coste se convierte en un coste estándar de trabajo, un índice, un cupo.

En producción, los índices se establecen a menudo según el trabajador medio, naturalmente que la mitad de ellos están por encima del promedio, y la mitad por debajo. Lo que ocurre es que semejante presión hace que la mitad superior se amolde al índice, nada más. Las personas por debajo del promedio no pueden llegar al índice, los resultados son pérdidas, caos insatisfacciones y rotación del personal, algunos índices se establecen según los logros del mejor, lo cual es aún peor.



b) Eliminar los objetivos numéricos para los directivos
Los objetivos internos establecidos en la dirección de un compañía, sin un método, son burlescos, decimos que para dirigir y ser líder de una empresa, compañía, etc, tiene que entender al trabajador del que él y su personal son responsables, como señalamos la gestión por objetivos numéricos es un intento de dirigir sin saber que hacer, y de hecho generalmente se trata de la gestión por el miedo.

12. Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho a estar orgullosa de su trabajo
Estás barreras se deben eliminar para dos grupos de personas, un grupo es el de dirección o personas con salario fijo, la barrera es la calificación anual de su actuación, o calificación por méritos, el otro grupo es el de los trabajadores por horas y que pasamos a explicar.

En América, el operario está sometido a unas limitaciones que se están cobrando un precio terrible en calidad, productividad y competitividad, estas barreras y limitaciones le privan a trabajador por horas de su derecho de nacimiento, el derecho a estar orgulloso de su trabajo, estas barreras existen hoy en casi todas las plantas, fábricas, compañías, grandes almacenes y oficinas gubernamentales de los EEUU

13. Estimular la educación y la automejora de todo el mundo
Lo que necesita una organización no es sólo gente buena, necesita gente que está mejorando su educación, con respecto a la automejora, es bueno que todo el mundo tenga presente que no hay escasez de gente buena, la escasez existe en los niveles altos del conocimiento y esto es cierto en todos los campos. Uno no debería esperar a que se le devuelva los gastos para hacer un curso.

14. Actuar para lograr la transformación
Todas las personas integrantes del equipo tienen la oportunidad de aportar ideas, planes y cifras; pero también puede suponer cualquier persona que sus mejores ideas no lograrán el consenso del equipo.









Ciclo de Control de Deming.










1. Planear: Proyectar un producto con base en una necesidad de mercado, señalando especificaciones en el proceso productivo.
2. Hacer: Es ejecutar el proyecto.
3. Controlar: Verificar o controlar el producto conforme a identificadores de calidad durante las fases del proceso de producción y comercialización.
4. Analizar y Actuar: Interpretar reportes, registros, para actuar a través de cambios en el diseño del producto y de los procesos de producción y comercialización para lograr la mejora continua.

Este ciclo rompe la vieja filosofía de producir y vender, vender, y vender hasta agotar el producto sin tomar en cuenta la aceptación del consumidor.


Ciclo de Control de Ishikawa:

Ishikawa, ingeniero japonés y discípulo de Deming y Juran, es el creador del concepto Calidad Total considera que el término control, tratándose de calidad, sale sobrando ya que se entiende que un producto con calidad es aquel que reúne todos los requisitos. Se distingue por dos aspectos básicos:

A) Su metodología de análisis causal para la solución de problemas, comúnmente conocido como “Espina de Pescado”.

B) Su proceso de Planear, Hacer, Verificar y Actuar

















• Planear: a su vez es determinar metas, objetivos y métodos.
• Hacer: es realizar el trabajo previa educación y capacitación de los ejecutores
• Verificar: permanentemente si el producto satisface lo planeado incluyendo la satisfacción del cliente.
• Actuar: implica tomar la acción correctiva necesaria.


Philip B. Crosby
Nació en Estados Unidos en 1926. Enfatizó el compromiso de la dirección, el trabajo en equipo, la participación y el reconocimiento del personal y sugirió establecer como objetivo los cero defectos. Asoció la administración para la calidad con prevención. Propuso educar al personal para producir sin defectos. Consideró que la mejora de la calidad es un proceso y recomendó usar el cero defecto como un estándar de dirección.

Calidad:
Se define como el cumplimiento de los requisitos , no de lo bueno. El mejoramiento de la calidad se alcanza haciendo que todo mundo haga las cosas bien desde la primera vez. La directiva tiene tres tareas: establecer los requisitos que deben cumplir los empleados, suministrar los medios necesarios para que el personal y estimular el cumplimiento de esos requisitos.

El sistema de calidad se basa en la prevención; el costo más sensible reside en el área de verificación. La verificación, ya sea que se llame comprobación, inspección, prueba o por cualquier otro nombre, siempre se hace después de que ocurre algo, es una forma cara y poco fiable de obtener calidad. Lo que hace falta es prevenir. El secreto de la prevención estriba en observar el proceso y determinar las posibles causas de error.

El estándar de realización de cero defectos debe ser no cometer errores. El costo de la calidad es el precio del incumplimiento; este concepto se ha utilizado en la línea de producción, pero no ha sido retomado por la gerencia de la empresa.

El costo de calidad se divide en dos: el precio del incumplimiento y el precio del cumplimiento.

Compromiso de la dirección para mejorar la calidad, comprendiendo que esta aumenta las utilidades. Formar equipos para mejorar la calidad, con la participación de todos los departamentos. Determinar cómo medir e identificar las oportunidades de mejora. Estimar el costo de calidad, considerando el incumplimiento. Crear conciencia de calidad en todos los empleados, que todos entiendan el costo de la mala calidad.

Eliminar causas de error. Fomentar que los empleados detecten y comuniquen a los gerentes los obstáculos que les impiden lograr sus metas. Reconocer y agradecer a quienes participen en el programa y alcancen sus metas de mejoramiento de la calidad. Establecer consejos de calidad para que compartan sus experiencias periódicamente. Repetir el ciclo, porque el programa lleva más de 12 meses para establecer y en este tiempo puede sugerir problemas que lo desvíen, por lo que hay que repetirlo.

Crear una cultura que permita identificar y corregir problemas sistemáticamente. Establecer un comité para programar llegar un día cero defectos. Este deberá transmitir el significado de cero defectos y hacer las cosas bien la primera vez. Entrenar a los empleados y supervisores para que promuevan y apoyen el programa de mejoramiento de calidad. Crear una acción que permita a todos los empleados darse cuenta, a través de una experiencia personal, que se alcanzó el estándar de cero defectos.


Los Círculos de Calidad.

Antecedentes:

Los círculos de calidad nacieron en Japón en los años 60, el primero se registró en abril de 1962, el desarrollo de éstos ha sido espectacular al grado de que hoy en día existen mas de 500 mil registros y más de 1 millón sin registrarse. Lo anterior nos demuestra que los círculos de calidad son una estrategia viable, para el mejoramiento de la calidad, y la productividad.


1.- Definición Círculo de Calidad

La denominación de círculos tiene su origen en la ubicación física de los primeros participantes en esta estrategia, reuniéndose alrededor de una mesa para compartir puntos de vista sobre cómo resolver un problema que les afectaba a todos.

En pocas palabras podemos definir a los círculos de calidad, como: un grupo de 3 a 12 empleados que participan voluntariamente, en su desarrollo personal y en el de la organización.

2.- Objetivos de los Círculos de Calidad

• Contribuir al mejoramiento de la calidad y desarrollo de la empresa.
• Respetar al trabajador como ser humano y construir un área de trabajo brillante y satisfactorio.
• Aprovechar y desarrollar las capacidades y potencialidades humanas.

3.- Organización de los Círculos de Calidad:

A) El círculo esta integrado por un representante de cada área, un líder y un facilitador.
B) Un supervisor del grupo que actúa como líder.
C) Los miembros reciben apoyo y asistencia técnica de un facilitador debidamente capacitado.
D) El grupo se reúne una o dos horas a la semana, durante su jornada de trabajo o fuera de ella.
E) Los participantes reciben entrenamiento en técnicas para la solución de problemas en grupo.
F) Su tarea principal consiste en identificar, analizar y resolver problemas relacionados con su área de trabajo.
G) Someten las soluciones a la consideración del comité directivo.
H) Cuando es posible, los propios participantes implementan las soluciones.
I) Los círculos evalúan el impacto de la solución de los problemas.


4.- Funcionamiento de los Círculos de calidad:

• Localización del problema: los miembros del circulo, se reúnen para exponer todos los problemas que tienen en su área de trabajo, enlistándolos todos, sin importar si son grandes o pequeños.
• Selección del problema #1: El grupo discute los problemas que han surgido y los analiza para llegar al problema clave; éste se selecciona por votación e importancia.
• Análisis y toma de datos: Una vez que tenemos todos los datos posibles del problema nos reunimos para discutirlos y analizarlos. Es probable que la causa principal esté escondida en un dato insignificante, así que no hay que ignorar alguna información que parezca insignificante.
• En busca de la mejor solución: La política de los Círculos de Calidad es no señalar culpables, sino encontrar soluciones a los problemas. Si se acostumbra al equipo en como pensar a solucionar, esto infunde confianza, habiendo elegido la mejor solución o en su caso, la primera y la segunda opción se realza un plan de acción.
• Presentación a la gerencia: Debe reportarse el proyecto; el Círculo de Calidad se prepara para explicar en que consiste el problema y cuales fueron los datos obtenidos. Por experiencia se acepta que el 85% de las sugerencias, se aprueban de inmediato.

5.- Integración de un programa de Círculos de Calidad

1. Negociación inicial de la estrategia: La iniciativa puede provenir de algún miembro de la organización, esta idea debe comunicarse con los altos directivos de la empresa, con el fin de definir los compromisos, las expectativas del programa y aclarar las dudas que se presenten
2. Integración de los Círculos de Calidad: Para la implementación y funcionamiento de los círculos de calidad se debe contar con una organización adecuada. Para ello se integra un comité que debe estar formado por un facilitador, un líder y un representante de las principales áreas de la empresa, el cual debe tener las siguientes funciones: definir los objetivos del programa, seleccionar las áreas prioritarias en donde se va a iniciar el programa, establecer las políticas de su operación y el control de su ritmo de expansión
3. Formación de facilitadores: Son las personas encargadas de coordinar las acciones específicas de cada círculo y de proporcionar el apoyo técnico necesario
4. Actualización de los lideres de los círculos de calidad: Por lo general los líderes son los jefes de las áreas formales y son los responsables del funcionamiento eficaz del círculo, a diferencia del facilitador quien únicamente brinda el apoyo técnico
5. Integración de los círculos y preparación de sus miembros: Una vez que se cuenta con el comité directivo, los facilitadores y los líderes capacitados, se inicia la integración de los círculos en las áreas que se hallan seleccionado
6. Operación de los círculos de calidad: Las primeras actividades de los círculos son la identificación y análisis de los problemas y la formulación de alternativas de solución. La selección de los problemas, así como las técnicas de análisis y de solución, son elegidos por los miembros del círculo
7. Presentación al comité directivo y a las altas autoridades: Las alternativas desarrolladas para resolver los problemas son presentadas por los miembros del círculo a las altas autoridades y al comité directivo, las autoridades toman las decisiones pertinentes para implementar las sugerencias
8. Seguimiento y evaluación del programa de círculos de calidad: El comité directivo da seguimiento a la implementación de las alternativas tomadas y evalúan los resultados obtenidos en función de la mejora de la calidad de los productos y servicios, con base en la opinión de los clientes o usuarios.

6.- Beneficios de los Círculos de Calidad

1. Incrementan los índices de productividad de la organización al buscar el uso óptimo de los recursos, reducir el desperdicio de materiales y fomentar el ahorro de los elementos productivos.
2. Mejoran las comunicaciones entre los niveles normativo, operativo y de apoyo administrativo y mantener relaciones armónicas entre los directivos y los trabajadores.
3. Reducen el ausentismo, la inconformidad y el tiempo perdido, al promover un mayor sentido de compromiso del personal hacia sus labores y lealtad hacia la institución.
4. Fomentar la colaboración y el trabajo en equipo, al aprovechar creativamente la experiencia de las personas y resolver los conflictos de manera positiva.
5. Aprovechan la capacidad de los trabajadores para resolver los problemas que surjan dentro de su área de responsabilidad y estimular una actitud de prevención de los mismos.
6. Promueven entre los participantes el desarrollo del personal y la actualización de sus habilidades de liderazgo.


7.- Limitaciones de los Círculos de Calidad

Es una filosofía de origen japonesa, que de acuerdo a la idiosincrasia de nuestro país, es relativamente difícil poder aplicarla al 100%, ya que nuestra cultura difiere en gran medida con la Japonesa, y por ello llevará tiempo para que tenga la suficiente aceptación por las organizaciones.
Los círculos de calidad no son una varita mágica y no producen resultados de la noche a la mañana. Los círculos de calidad no resuelven todos los problemas de las organizaciones, por ejemplo una reorganización integral de la compañía, pero si contribuyen a detectar muchos problemas.


8.- El carácter voluntario de los círculos de calidad

En la buena voluntad y disposición de las personas para participar como miembros del círculo de calidad, es importante dejar claro que ningún trabajador debe ser obligado a ser parte del programa, ya que la participación voluntaria surge cuando la persona se da cuenta de que las actividades del círculo son algo que debe hacerse y que vale la pena

9.- El carácter voluntario de los círculos de calidad
En la buena voluntad y disposición de las personas para participar como miembros del círculo de calidad, es importante dejar claro que ningún trabajador debe ser obligado a ser parte del programa, ya que la participación voluntaria surge cuando la persona se da cuenta de que las actividades del círculo son algo que debe hacerse y que vale la pena.


10.- Herramientas básicas para el control de calidad.
Recurrir a la intuición, o aplicar el sentido común y la experiencia personal para conocer las causas de variación, puede ser útil, pero se corre el riesgo de llegar a conclusiones incorrectas.




























BIBLIOGRAFÍA

• Deming, edwards; Calidad, Productividad y Competitividad. La salida de la crisis, 1989 ediciónes días de santos S.A.
• Claude, George Historia del pensamiento administrativo, segunda edición 2005, Person Educación de México S.A. de C.V.

El Toyotismo

El Toyotismo

El toyotismo corresponde a una revolución en la producción industrial que fue pilar esencial en el sistema de procedimiento industrial japonés y que después de la crisis del petróleo de 1973 comenzó a desplazar al fordismo como modelo referencial en la producción en cadena. Se destaca de su antecesor básicamente en su idea de trabajo flexible, aumento de la productividad a través de la gestión y organización (just in time) y el trabajo combinado que supera a la mecanización e individualización del trabajador, elemento característico del proceso de la cadena fordista.

Antecedentes

Fordismo es una etapa del capitalismo moderno que abarca desde la década de 1940 hasta la década de 1970, la denominada edad dorada del capitalismo, caracterizada por la existencia de empresas de producción a gran escala, con métodos de producción tayloristas, una alta división del trabajo y el crecimiento de los créditos al consumo. Los métodos de producción fordistas fueron aplicados por primera vez en la compañía Ford Motor, en Detroit, en 1913 bajo la dirección de Henry Ford, y se generalizaron con toda rapidez al resto de las industrias. La definición en sentido estricto del fordismo se ha ampliado para abarcar una serie de aspectos que permitieron que el capitalismo tuviera un comportamiento estable durante esta etapa; estas normas no sólo tratan de la organización de los procesos productivos (sobre todo de la organización del factor trabajo), sino que también analizan los objetivos productivos y los métodos para resolver conflictos laborales.

El método de producción fordista implica la combinación del taylorismo con la creciente mecanización de grandes empresas con muchas líneas productivas, asociadas con la aplicación de la cadena de montaje, la selección uniforme de los componentes y de los productos finales. El taylorismo, basado en el principio de la 'administración científica' desarrollado por Frederick Winslow Taylor, puede considerarse como la racionalización de los procesos productivos al diferenciar las tareas de creación y ejecución, o lo que es lo mismo, al dividir la organización de la producción (directivos, ingenieros, entre otros) de las tareas mecánicas, asegurando un mayor control de la producción por parte de los gestores. Así, los aspectos mentales quedan separados por completo de las tareas manuales.

La crisis del fordismo ha impulsado a muchos analistas a defender que el desarrollo del capitalismo de mercado ha generado de hecho un sistema de producción y de relaciones sociales posfordista.

El capitalismo posfordista se caracteriza por la desaparición de algunas de las características de su antecesor; los métodos de producción se centran ahora en nuevas tecnologías productivas, como la biotecnología, pero sobre todo la microelectrónica y la tecnología de la información. Además, las relaciones y prácticas laborales posfordistas son más flexibles como muestran las relaciones laborales de las corporaciones japonesas.

El toyotismo y la crisis productiva de los años 70

Cuando el sistema económico keynesiano y el sistema productivo fordista dan cuenta de un agotamiento estructural en los años 73-74(crisis mundial del petróleo), las miradas en la producción industrial comienzan a girar al modelo japonés; modelo que permitió llevar a la industria japonesa del subdesarrollo a la categoría de potencia mundial en sólo décadas. Los ejes centrales del modelo lograban revertir la crisis que se presentaba en la producción en cadena fordista. Estos puntos serían:

 Flexibilidad laboral y alta rotación en los puestos de trabajo/roles.

 Estímulos sociales a través del fomento del trabajo en equipo y la identificación transclase entre jefe-subalterno.

 Sistema just in time; que revaloriza la relación entre el tiempo de producción y la circulación de la mercancía a través de la lógica de menor control del obrero en la cadena productiva y un aceleramiento de la demanda que acerca al "stock 0" y permite prescindir de la bodega y sus altos costos por concepto de almacenaje.

 Reducción de costos de planta permite traspasar esa baja al consumidor y aumentar progresivamente el consumo en las distintas clases sociales.

La manera en que se manifiesta idealmente esa nueva concepción vinculación/ejecución tiene que ver con una economía que tenga un crecimiento aceptable y un control amplio de mercados externos. A pesar de que sólo un pequeño grupo de países cumplen con ese escenario, el toyotismo también ha manifestado formas híbridas en otros países con el objetivo de perseguir la reducción de costos y el estímulo social a los trabajadores.

Precursor

Shigeo Shingo (新郷 重夫, Shingō Shigeo?, 1909-1990), fue un ingeniero industrial japonés que se distinguó como uno de los líderes en prácticas de manufactura en el Sistema de Producción de Toyota. Se le acredita haber creado y formalizado el Cero Control de Calidad, que resalta mucho la aplicación de las Poka Yoke, un sistema de inspección en la fuente.

El toyotismo o sistema corporativo japonés.

Desde 1973 los paises industrializados sufren una crisis economica importante. En la industria del automóvil la producción mundial de vehículos bajó de 39 millones en 1973 a menos de 35 millones en 1974. Numerosas empresas empezaron a registrar perdidas.

En éste contexto un constructor tenia mejores resultados : Toyota. Las demás empresas se preguntaron el porqué y decubrieron de que la empresa japonesa se basaba sobre otro sistema de producción que el que dominaba en aquella epoca. En vez de aplicar el fordismo al igual que sus competidores, Toyota habia desarrollado una particular organización de la producción que le resultaba más eficaz y por consiguiente más competitiva. Como el fordismo era el producto de unas innovaciones descubiertas al principio del siglo en las fábricas Ford en Detroit, llamaron a estos nuevos metodos de trabajo el toyotismo.

Las caracteristicas esenciales de este sistema son :

 la automatización,

 el just-in-time (justo a tiempo),

 el trabajo en cuadrilla,

 "management-by-stress (gestionar por estímulos),

 la flexibilidad del trabajador, la subcontratación y el "management participatif" (la gestión participativa).

1. La automación: Se trata de un vocablo creado partiendo de la automación y de autónomo. Es la capacidad de una máquina de pararse en cuanto tropieza con un problema. Esta permite al obrero librarse de una vigilancia constante de esta máquina y por lo tanto poder trabajar sobre varias máquinas. Es por consiguiente un instrumento para elevar la productividad de forma importante. Pero particularmente válido para los departamentos altamente mecanizados, en particular los que fabrícan los motores.

2. El just-in-time (el justo-a-tiempo): Es el suministro de las cantidades de productos requeridos en el momento adecuado y en el lugar exigido. Se trata de abastecer el montaje en piezas en el momento exacto que la necesitan para ser montadas en el auto.

todo está sujetado en función de la demanda. Es la demanda la que fije directamente la cantidad y las características de los coches que se montan. Los stócks así desaparecen, lo que permite reducir la inversión en capital pero sobre todo permite racionalizar el trabajo de forma radical.

3. El trabajo en cuadrilla ("team") o "teamwork": El fordismo se fundaba sobre una definición de las tareas por obrero. Esta tarea estaba delimitada en función de la velocidad en la cual debia realizarse la producción.

Por eso Toyota define las tareas en cuadrilla. Esto significa que la racionalización no se hace sobre el minuto que trabaja el obrero en un coche, pero sobre los 10 minutos que la cuadrilla de diez hombres tienen para realizar las operaciones al coche. Es éste principio de racionalizacion que se encuentra a la base de la introducción del teamwork en Toyota.

4. El "management-by-stress" (gestionar por estímulo): El fordismo tenía un medio de presionar desde el exterior para incrementar la productividad : los capataces.

Con el toyotismo esta función cambia de forma. La presión yá no es exteriorizada pero interiorizada a través del trabajo de la cuadrilla.

5. La flexibilidad del trabajador: Pudiendo variar la demanda, los obreros tienen que adaptar casi inmediatamente la producción en función de la demanda. Esto puede significar producir más coches con techo abierto, por ejemplo, si los encargos lo exigen. O producir cinco veces 960 coches al día durante una semana y cinco o seis veces 1152 coches al día durante otra semana. Es el trabajador que debe adaptarse. Así los trabajadores en Japón trabajan muy a menudo diez horas diaria, ocho horas normales y dos horas suplementarias. Si la producción baja, estas dos horas se suprime. Entonces esto plantea un problema para los trabajadores, puesto que este suplemento está pagado a 125 %. Pues su eliminación produce una pérdida importante de ingresos para los asalariados. Pierden en realidad 23,8 % por día.

El obrero debe poder efectuar distintas tareas, debido a la rotación de los puestos. Se vuelve "polivalente". Así podrá ejercer varias funciones en la empresa y estar mandado en cualquier sitio donde la dirección lo exige.

6. La pirámide de la subcontratación. Toyota se centra sobre la concepción de los modelos, el ensamblaje de los coches y la fabricación de algunas piezas esenciales como el motor. El resto está subcontratado. La meta es doble. Primero se trata de aprovechar las condiciones más favorables para los capitalistas, de la mano de obra de los subcontratistas. Los salarios de los obreros subcontratados son efectivamente más bajos: eso va en Japón de 20 hasta 50 %, según la importancia de la empresa.

Luego Toyota se adapta según las variaciones de la demanda gracias a la subcontratación. Monta una pirámide de subcontratistas con los proveedores los más importantes arriba y los demás abajo. Los primeros abastecen directamente al constructor, los demás entregan a los primeros. Los primeros confeccionan bienes de equipo, componentes, "módulos" y otras piezas que se integran en los módulos. Los primeros son empresas relativamente importantes, cuya condiciones de trabajo son algo peor de las que hay en la del constructor. Pero ésto se va deteriorando en medida que baja uno en la jerarquía de la pirámide. Si baja la producción, Toyota manda a sus obreros a las empresas subcontratistas del primer escalón. Y éstas hacen lo mismo con los subcontratadas del segundo orden. Procediendo así llegando al ùltimo escalón donde se elimina empleo. Así Toyota puede garantizar "empleo vitalício" a sus trabajadores.

7. El management participativo (gestión participativa): Este se apoya en Japón sobre tres acontecimientos.

Primero hubo la eliminación de los sindicatos radicales en los años 40-50. Estos fueron substituidos por organizaciones dóciles, favorables a los argumentos patronales. Luego hubo el movimiento de control de la calidad en los años 60. Fue desde entonces que los constructores japoneses animaron sus asalariados en proponer sugerencias para amejorar la calidad de la productividad (lo que significa en claro mejorar la productividad) y que consiguieron resultados.

Toyota desarrolla un sistema de ascenso interno que permite a los trabajadores ascender en la jerarquía : los temporeros consiguen contratos indeterminados, estos son nombrados jefes de cuadrilla, luego capataces y finalmente pasan a ser cuadros. El sindicato participa en este sistema, puesto que está compuesto esencialmente de capataces.

Con el management participativo el obrero se vuelve de alguna manera un pequeño gerente, el que es responsable de la buena marcha de la producción de la cuadrilla y el que lucha para que se cumplen los objetivos fijados por el grupo. De ésta forma tiene tendencia a olvidar que es un obrero. Se vuelve solidario con su patrón.

Uno de los argumentos es que la tecnología necesaria para la implantación del sistema de producción flexible demanda una fuerza de trabajo apta para un proceso laboral donde la inteligencia del obrero sea movilizada. De modo que la separación entre el “pensar” y el “hacer” (clásica en el modelo de producción anterior) deba ser eliminada, para que el obrero pueda hacer sugerencias e implementar cambios en un proceso productivo en continuado cambio. A esta “movilización de la creatividad” los japoneses la denominan Kaizen.

El dinamismo de la empresa japonesa se atribuye a los secretos” de la organización productiva que presenta fuertes diferencias con el taylorismo y fordismo de la industria norteamericana.

Estas características de las empresas japonesas son, en primer lugar, el sistema de empleo "de por vida", el sindicato por empresa que tiende más a la cooperación que al conflicto (huelgas) y el salario por antigüedad

Pero son sin duda las innovaciones introducidas por el ingeniero Ohno de la empresa automotriz Toyota que impusieron un modelo de producción —el toyotismo— con las siguientes características:

• Se produce a partir de los pedidos hechos a la fábrica (demanda), que ponen en marcha la producción

• La eficacia del método japonés está dado por los llamados “cinco ceros”: “cero error, cero avería (rotura de una máquina), cero demora, cero papel (disminución de la burocracia de supervisión y planeamiento y cero existencias (significa no inmovilizar capital en stock y depósito: sólo producir lo que ya está vendido, almacenar ni producir en serie como en el fordismo). Lo comercial (el mercado) organiza el taller.

• La fabricación de productos muy diferenciados y variados (muchos modelos) en bajas cantidades (producción acotada). Recordemos que el fordismo implicaba la producción masiva de un mismo producto esta standard, ppor ejemplo, el Ford T negro).

• Un modelo de fábrica mínima, con un personal reducido y flexible.

• Un trabajador multifuncional que maneja simultáneamente varias máquinas diferentes. Los puestos bajo son polivalentes, cada obrero se encarga de operar tres o cuatro máquinas y realiza varias tareas de ejecución, reparación, control de calidad y programación. En el taylorismo los obreros realizan tareas parciales y un trabajo repetitivo.

• La disposición de las máquinas y de los trabajadores en torno a ellas también es distinto a la que imponía la cinta transportadora en la cadena de montaje de Ford.

• La adaptación de la producción a la cantidad que efectivamente se vende: producir "justo lo necesario a tiempo”.

• La llamada autonomatizacíón, introduce mecanismos que permiten el paro automático de la máquina so de funcionamiento defectuoso, para evitar los desperdicios y fallos.

Si nos limitamos al área de la producción y el comercio, no es una sorpresa constatar el impresionante cambio del sistema de producción y comercialización de los países orientales, empezando por Japón y después China y Corea. Eficiencia es la palabra clave de ese cambio, y en el toyotismo encontramos su aplicación más integral.

Es un sistema integral de producción y gestión surgido en la empresa automotriz japonesa del mismo nombre. Es un ejemplo clásico de la filosofía Kaisen de mejora en la productividad. Como filosofía de trabajo, el toyotismo tiene su origen en la industria textil y en particular en la creación de un telar automático, cuyo objetivo es mejorar la vida de los operarios liberándolos de las tareas repetitivas.

La familia Toyota, basándose en este invento y en innovaciones subsiguientes, fundó una empresa textil en Nagoya, Japón, que con el tiempo se convirtió en Toyota Motor Company. Es, con esta metodología, como nacen los conceptos de jidoka (automatización) y poka-yoke (a prueba de fallas) que, junto a conceptos posteriores como just in time (justo a tiempo) y muda (desperdicio), crean lo que se ha llamado sistema de producción Toyota.

La meta del sistema es eliminar los desperdicios (muda), los cuales pueden clasificarse en los siguientes siete tipos:

 Artículos defectuosos

 Exceso de producción

 Costos innecesarios de transporte

 Tiempo de espera

 Inventarios

 Movimientos innecesarios

 Procesos innecesarios

¿Qué implica la filosofía Kaisen?

"Lo único que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad".

Calidad, principiando por el lugar de trabajo (gemba) que representa el lugar donde se lleva a cabo la acción de producir, mediante una mejora continua y sostenida basada en la eliminación del desperdicio (muda).

¿Qué representa el muda?

Muda significa desperdicio o despilfarro, en japonés; en este contexto, significa todo lo que no añada valor al producto, es decir, todo lo que quita o impide la eficiencia de la organización.

Otro concepto básico del toyotismo es el kanban, técnica de producción en la cual se dan instrucciones de trabajo mediante tarjetas denominadas kanban, a las distintas zonas de producción, instrucciones constantes (en intervalos variados) que van de un proceso a otro, anterior a éste, y están en función de los requerimientos del cliente, es decir, se produce sólo para el cliente y no para un inventario.

En el kanban, cada proceso produce sólo lo necesario, tomando el material requerido de la operación anterior. Existen tres tipos de kanban:

 Producción

 Transporte

 Señal (representa una cierta cantidad de material)

Técnica poka-yoke

Es una técnica de calidad que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar. La finalidad del poka-yoke es la de eliminar los defectos en un producto, ya sea previniendo o corrigiendo los errores.

Existen tres niveles de poka-yoke

1. Elimina los errores en la fuente antes de que ocurran.

2. Detecta el error en el momento que ocurre antes de que sea un defecto.

3. Detecta un defecto después de ocurrido antes de la siguiente operación.

Para llevar a cabo el toyotismo, existe una herramienta que incrementa la efectividad en la aplicación de las demás y refuerza la participación del personal en todos los procesos de mejoramiento. Esta herramienta se conoce como el sistema de las cinco "S", que se conforma de los siguientes conceptos (cuyo nombre principia con esa letra):

 SEIRI.- Clasificación y eliminación

 SEITON.- Ordenamiento

 SEISO.- Limpieza en equipo y área de trabajo

 SEIKETSU.- Estandarización

 SHITSUKE.- Sostenimiento

BIBLIOGRAFÍA:

http://es.wikipedia.org/wiki/Toyotismo

http://es.wikipedia.org/wiki/Shigeo_Shingo

http://www.wpb.be/icm/98es/98es11.htm

http://www.portalplanetasedna.com.ar/toyotismo.htm

http://biblioteca.iiec.unam.mx/index.php?option=com_content&task=view&id=4702&Itemid=146

http://es.wikipedia.org/wiki/Taiichi_Ohno

Textos Adicionales del tema

¿QUÉ ES EL TOYOTISMO? Fernando Fantín y Juan Manuel Nuñez, http://www.nodo50.org/observatorio/toyotismo.htm

El toyotismo o el incremento de la explotación, Thomas Gounet,

http://www.wpb.be/icm/98es/98es11.htm

Toyotismo y representación sindical, http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/290/29061604.pdf

ENSAYO

EL ENSAYO

El ensayo parte del tema, luego las ideas que algunos autores señalan en el tema, y en especial nuestro punto de vista, el ensayo puede tener la extensión de tres a diez páginas.

Las características fundamentales del ensayo es la estructura que sirve como base para que el ensayo tenga relación porque la introducción se formula la idea central (tiene una idea de apoyo) y 'oración principal tiene dos o más ideas de apoyo'[1] del ensayo. Para lo cual el ensayo se utilizará uno de los pasos más sencillos que es la introducción, desarrollo y desenlace.

La introducción presenta una “breve, clara y lógica información sobre el tema y la hipótesis. La hipótesis es una declaración que señala la posición o el punto de vista del escritor acerca del tema”[2], por lo que dependerá la argumentación que se señale en el desarrollo. La oración principal entra en el párrafo introductorio por el estilo que se presentó al inicio que obliga al autor o autora esforzarse para que el párrafo tenga impacto, porque el lector o lectora leen siempre la introducción.

Después de la introducción es necesario proceder con el desarrollo. El desarrollo parte del contenido de “los argumentos que sustentan y apoyan la hipótesis. Se recomienda en cada párrafo. La eficiencia de estos argumentos que dependerá la forma como estén expuestos (apoyados en hechos, datos, estadísticas, opiniones de expertos, ejemplos) y del a reacción que quedan producir en el lector”[3], también se aplica las posturas de autores que estén en contra del tema para que el desarrollo del tema tenga peso al momento de dar el desenlace del ensayo.

El desarrollo del tema tiende a que el número de párrafos sean de tres a cuatro párrafos, ya que es 'el corazón del ensayo'[4], por lo que, cada párrafo presenta la postura ampliada y se evidencia el dominio de 'la escritura académica: unidad, sustento de las ideas y claridad de estilo'[5] que la oración principal ha proporcionado para la amplitud del tema y que trata de dar paso al desenlace del tema.

Finalmente podemos dar un desenlace en la que se “entrega una visión general de lo tratado en el desarrollo y vuelve a la hipótesis para ratificar la posición del autor”[6] y esto servirá para que nuestras posturas sean agrupadas en una sola dirección para el tema solución a la propuesta que uno presenta en el ensayo. El desenlace o la conclusión trata de “sintetizar los puntos principales que han sido discutidos: en un ensayo que plantea que el título de la novela El extranjero, de Albert Camus, puede ser considerado un indicio verdadero porque plantea al personaje principal, Meursault, como un extraño al país donde vive, a las costumbres y así mismo. La conclusión puede expresar de forma modificada la oración principal del ensayo. La conclusión no debe por ningún concepto plantear un nuevo asunto: esta indicación es fundamental pues un nuevo asunto en vez de cerrar el ensayo lo abre a nuevos interrogantes que pueden confundir innecesariamente al lector o lectora y lo que es peor, rompemos la unidad de nuestros ensayos”[7].

También hay muchas guías para realizar un ensayo, como son los “modelos de ensayos académicos”[8], en efecto uno plantea la idea y a esa idea debe tener peso con algún autor que respalde. A continuación presento los tres tipos de modelos para un ensayo: “a. El ensayo a base de ejemplo, b. El ensayo de comparación y contraste y c. El ensayo de persuasión”[9].

El ensayo a base de ejemplo está desarrollado por un asunto que se sostiene un punto de vista apropiado para identificarlo, para esto la descripción de procesos acerca el funcionamiento del tema y así se constituirá “la base estructural del ensayo académico”[10]. La oración principal permite que en el desarrollo se realice por transiciones entre párrafos para que el ensayo tenga atractivo hacia el lector o lectora. Las expresiones de transición puede ser: “para empezar, diré que…, Continuaré con este otro punto y para finalizar diremos que…”[11]o se puede utilizar transiciones con palabras claves o frases.

El ensayo de comparación y contraste detalla el desarrollo para que “la descripción de los pro y los contra de cualquier asunto”[12], por lo que se permite que en este ensayo se ponga énfasis en cualquiera de los dos dependiendo del propósito del ensayo. Si uno está comparando cosas similares, se puede mencionar las similitudes obvias, pero habrá necesidad de enfatizar las diferencias. Si estamos comparando cosas disímiles se debería proceder en sentido contrario. Lo que señala Spencer & Arbor que los puntos a comparar y a contrastar en un ensayo las similitudes entre el item1 y item2 pueden desplazar una nueva similitud que los relaciona item3 y que este servirá como párrafo de salida para terminar las ideas planteadas.

El ensayo de persuasión desarrolla “un asunto por lo general polémico y tiene por objetivo persuadir o convencer a lectoras y lectores del punto de vista de la autora o el autor acerca del asunto planteado, utilizando, sobre todo, persuasión filosófica razonable. Además se debe explicar de manera suficiente las razones del autor o autora sobre un asunto y se desarrollará un profundo debate de ideas sobre asuntos polémicos que respondan a interrogaciones que implican diversos puntos de vista: ¿tuvimos razones válidas desde el punto de vista del derecho internacional, los EEUU y sus socios de guerra para invadir Irak en marzo de 2003? ¿Es ético que continúe el pago de la deuda externa por parte de los países pobres? Es aconsejable la utilización de hechos para sostener las razones con las que queremos persuadir a nuestra audiencia”[13].

Los párrafos del ensayo dependerá de la complejidad del tema, la estructura que necesitaremos están en “Estructura de los trabajos de investigación. La forma más común de los trabajos que deberíamos desarrollar con el estudiantado de 8vo a 10mo de EGB y del bachillerato, es el ensayo de cinco párrafos: uno introductoria, tres de desarrollo y uno de conclusión”[14], la estructura planteada en la del “ensayo académico”[15] es la misma forma para ensayos con gran complejidad y también para las monografías.

Por lo tanto el ensayo puede ser de cualquier asunto, como son: político, social, económico, cultural, religioso. Cada uno debe entender que un ensayo es el punto de vista de uno o sea es muy personal, cabe recalcar que si no señalamos fragmentos o ideas centrales de autores filosóficos o de compañeros de la carrera, caemos en el plagio que en ocasiones pierde peso el contenido de ese ensayo, un ejemplo primordial es el caso de la ex-ministra de Educación Sandra Correa en el período del presidente Abdala Bucaram que publicó un libro con ideas de otros autores sin mencionarles quedando manchado su nombre.

Uno debe pensar antes de proceder con las ideas porque las consecuencias son grandes y graves, ya que a estas alturas un Comunicador debe respetar las ideas de otros (ETICA).

Para finalizar el ensayo nos sirve como guía de temas y que veremos como nuestro planteamiento en los ensayos tienen valides o no, por lo que es necesario que los tres pasos para realizar un ensayo estén vigentes y por supuesto también los modelos de ensayos.
[1] Raúl Vallejo, la frase Modelos de ensayos académicos, Manual de escritura académica pág. 102
[2] María Eugenia Lasso y Alicia Rivera de Velasco, Palabras lenguaje de Competencias pág. 28
[3] María Eugenia Lasso y Alicia Rivera de Velasco, Palabras lenguaje de Competencias pág. 28
[4] Raúl Vallejo, la frase el corazón del ensayo, Manual de escritura académica pág. 115
[5] Raúl Vallejo, Manual de escritura académica pág. 115
[6] María Eugenia Lasso y Alicia Rivera de Velasco, Palabras lenguaje de Competencias pág. 28
[7] Raúl Vallejo, Manual de escritura académica pág. 116,117
[8] Raúl Vallejo, la frase Modelos de ensayos académicos, Manual de escritura académica pág. 14
[9] Raúl Vallejo, Manual de escritura académica pág. 120
[10] Raúl Vallejo, Manual de escritura académica pág. 123
[11] Raúl Vallejo, Manual de escritura académica pág. 126
[12] Raúl Vallejo, Manual de escritura académica pág. 134
[13] Raúl Vallejo, Manual de escritura académica pág. 147,148,153
[14] Raúl Vallejo, Manual de escritura académica pág. 101
[15] Raúl Vallejo, frase ensayo académico, Manual de escritura académica pág. 101